稻盛哲學-經營十二條
第 5 條：銷售zui大化、 經費zui小化——利潤 無需強求，量入為出， 利潤隨之而來。
     “京瓷”開始運行時，我 沒有經營經驗和知識，對企 業會計一竅不通。請外援公 司派來的財務科長協助會計 事務。一到月底，我就抓住 他問： “這個月怎么樣？”結 果夾雜著許多會計專業術語 的解答，令技術出身的我十 分頭痛。我忍不住說： “如 果銷售減去經費，剩余就是 利潤的話，那么，只要把銷 售額增加到zui大，把經費壓 27 縮到zui小，不就行了嗎？ ” 估計那位科長當時吃了一 驚。從那時起，我就把 “銷 售zui大、經費zui小”當作經 營的大原則。雖然是一條非 常單純的原則，但只要忠實 貫徹這一原則， “京瓷” 就 可以成為高收益體質的優秀 企業。 作為經營常識，大家都認 為銷售額增加，經費隨之增加。但是不對。超越“銷售 增，經費也增”這一錯誤的 常識，為做到“銷售zui大化、 經費zui小化” ，開動腦筋， 千方百計，從中才會產生高 效益。 28 舉例來說，假定現在銷售 為 100，為此需要現有的人 員及設備，那么訂單增至 150，按常理，人員、設備 也要增加 50%才能應付生 產。但是，做這樣簡單的加 法，絕對不行。訂單增至 150，通過提高效率，本來 要增加 5 成人員，壓到只增 加 2?3 成，這樣來實現高 收益。訂單增加、銷售擴大， 公司處于發展期，正是搞合 理化建設、提高效率、變成 高收益企業千載難逢的機會， 可是大多數經營者卻在企業 景氣時放松管理，坐失良機。 “訂單倍增，人員、設備 29 也倍增”的加法經營很危 險。 一旦訂單減少，銷售降低， 經費負擔加重，立即一落而 成虧本企業。實施“銷售zui 大、經費zui小”原則， 必須 建立一個系統，使每個部門 每月的經費明細一目了然。
      為此， “京瓷”開張不久， 就引入了所謂“阿米巴經營” 的管理系統。 同一般財務會計不同，這 是經營者為便于經營而應用 的一種管理會計手法， “阿 米巴”是由幾個人至十幾個 人組成的小集團， “京瓷” 現有 1000 多個這樣的小集 團，構成一個經營系統。 30 所謂“阿米巴經營” ，就 是計算出每個“阿米巴”每 小時生產多少附值。簡單講， 就是從每個“阿米巴”月銷 售額中減去所有月經費，剩 余金額除以月總工時所得的 數字，作為經營指標，我們 稱之為“每小時核算制度” 。 “京瓷”就依據“每小時 核算制度” ，月末結算，次 月初各部門實績由“每小時 核算表”詳細反映出來。只 要細看“每小時核算表” ， 哪個部門收益如何，有關情 況一目了然。 另外，為將經費壓縮到zui 小， “每小時核算表”把經 31 費科目細分，比一般會計科 目分得更細，構成所謂實踐 性經費科目。比如不用“光 熱費”這個大科目，而是將 其中的電費、水費、燃氣費 項目分別列支。 這樣做，從事實際工作的 員工就能理解，并可采取具 體行動來削減經費。看了細 分后的核算表， “啊，這個 月電費花多了。 ”現場負責 人就能清楚理解經費增減的 原因，便于切實改進。 在日本常有“中小企業像 膿包，變大就破”之類的挖 苦話。說到底，就是因為沒 有采用上述有效的管理會計 32 手法。 公司尚小時姑且不談，變 大后仍做籠統帳，那任何人 都弄不清經營實態。當然一 般的會計處理總是會做的， 但不起實際作用，因為經營 者從中看不清經營實況，無 法及時采取有效措施，企業 效益自然上不去。
         京瓷自創業以來，除了近 年“雷曼沖擊”之后的一段 時間外，利潤率基本一直保 持在兩位數以上，有些年份 利潤率甚至超過 40%。 構建如此高效益的企業體 制，原因不僅在于“京瓷”擁 有其他公司無法仿效的du創 33 技術，開發了高附加值的產 品，我認為，zui大原因就在 于忠實貫徹了 “銷售zui大、 經費zui小”的經營原則，構 筑了讓經營者可以看清經營 實況的管理系統，并使該系 統有效運行。